Главная / Мультимедиа / Практика внедрения информационных систем в строительстве. Курсовая работа: Разработка информационной системы учета работы строительного предприятия

Практика внедрения информационных систем в строительстве. Курсовая работа: Разработка информационной системы учета работы строительного предприятия

Часто приходится слышать, что главная причина этого кроется в высокой рентабельности в среднем по отрасли: ведь там, где денег пока хватает, не может быть серьёзного интереса к комплексной автоматизации - и что, мол, интерес появится со временем, когда в силу естественных рыночных процессов начнётся неизбежное снижение цен и, следовательно, доходности строительного рынка, когда наступит ситуация, в которой выживет только тот, кто лучше всех считает.

Этому взгляду обычно противопоставляют другой: там, где денег хватает, тем более нужен строгий учёт, позволяющий избежать коррупции и предотвратить воровство. И всё же главной причиной столь низкого уровня автоматизации строительных компаний является специфичность отрасли: любая строительная компания нуждается в автоматизации слишком большого количества участков деятельности, при этом непременно необходима их тесная интеграция между собой.

Итак, какие же процессы необходимо автоматизировать в строительной компании прежде всего?

Контроль расходов и доходов

В первую очередь автоматизации подлежит контроль расходов и доходов. Строительным компаниям требуется нечто, что позволит иметь под рукой информацию, сколько денег есть и сколько ожидается, какие были затраты и на что, кто их совершал, какие затраты планируются, хватит ли денег и какой ожидается финансовый результат. В подавляющем большинстве строительных компаний логика именно такая: в первую очередь учёту подлежит чистый денежный поток, вне товарного потока, учёта себестоимости или, тем более, прибыльности. Под себестоимостью строители зачастую понимают просто фактическую сумму совершённых затрат на тот или иной строительный объект, а под прибыльностью - разницу между приходом и расходом денежных средств. Таким образом, главное в автоматизации строительных компаний - оперативное бюджетирование (вперёд на месяц или два) и контроль над расходами по заявкам.

Управление договорами

Второй по степени важности участок строительного бизнеса, требующий автоматизации, - контроль расходов, работ и задолженностей по договорам подряда и планирование поступлений по договорам купли-продажи, аренды, долевого участия и проч. Здесь ключевой задачей является возможность планирования выполнения работ по каждому договору подряда и график оплат как по расходным контрактам, так и по договорам реализации. Учёт взаимоотношений с заказчиками и подрядчиками интересен, прежде всего, с точки зрения задолженностей и исполнения планов, а по договорам реализации - с точки зрения плана поступления средств и, опять же, возникающих задолженностей клиентов.

Управление проектами

Управление проектами - тема, неизменно интересующая всех строителей. Ведь это очень красиво - календарный график строительства на стене, на котором всё наглядно и понятно. Практически любая строительная компания прошла этот путь: принятие решения о тотальном планировании и управлении проектами; осознание того, что главное - не запланировать, а отследить выполнение; затем понимание того, что собрать «сводки с полей» - задача, требующая такого количества ресурсов, что легче просто от этого отказаться. Так и получилось, что в большинстве строительных компаний управление проектами - это всего лишь красивая диаграмма на стене, подписанная ответственными за проект лицами. Действительно, отслеживать исполнение задач в строительном проекте - чрезвычайно трудоёмкое дело, ведь конкретные исполнители в этой отрасли - люди, далёкие от компьютера, так что в каждом случае требуется дублирование функций, что всегда очень дорого. Не помогают и придуманные бумажные формы отчётности: с бумагой прораб тоже работает крайне неохотно. Поэтому лучшим решением для управления строительными проектами является контроль исполнения проекта по реперным точкам. «Реперными точками» называют важнейшие точки проекта. Поскольку их не очень много, собрать по ним фактические данные об исполнении задач вполне реально. Таким образом, в прикладном смысле единственно возможное управление проектами в строительстве - это календарное планирование, расчёт необходимых ресурсов для определения расходной части бюджета и отслеживание исполнения проекта по реперным точкам.

Составление строительных смет

Прежде чем что-либо построить, необходимо знать, как это будет происходить, какие нужны материалы и во сколько обойдётся весь проект: так появляется необходимость в смете строительного объекта. Сметная деятельность строго регламентирована на государственном уровне, и существует достаточное количество программ для подготовки сметной документации - этот участок в строительных компаниях наиболее благополучен с точки зрения автоматизации.

Прочая автоматизация

Кроме главных бизнес-процессов, описанных выше, в строительной компании, в зависимости от её размера и специализации, может существовать потребность в автоматизации управления снабжением строительных объектов, программах для бизнес-планирования (при расчёте эффективности вложений), программах для управления кредитами при достаточном объёме заёмных средств. Ну и, наконец, строительная компания, как и любое другое предприятие, автоматизирует кадровый учёт и бухгалтерию.

Именно обилием разнообразных бизнес-процессов, требующих автоматизации, и обусловлено отсутствие на рынке -систем приемлемого программного продукта для строительной отрасли и, соответственно, в целом низкий уровень комплексной автоматизации среди строительных компаний. Надо отметить, что для каждой отдельной бизнес-задачи существуют различные варианты решения и автоматизации. Любая строительная компания постепенно обрастает компьютерными программами, автоматизирующими работу различных подразделений. Известная в других отраслях «проблема двойного ввода» здесь превращается в проблему ввода десятикратного - одни и те же данные вносятся в совершенно разные программы, никак не связанные друг с другом. Даже трудно оценить трудозатраты и финансовые потери отрасли в результате такого положения дел. Конечно, в качестве выхода из ситуации можно было бы предложить интеграцию разнородных приложений между собой.

Но здесь есть два «но». Во-первых, в силу большого количества конкретных задач и, соответственно, возможных программ для их автоматизации, появление готового интеграционного решения маловероятно (невозможно предусмотреть интеграцию чего угодно с чем угодно). Во-вторых, стоимость настройки интеграции такого количества продуктов друг с другом может быть очень и очень высока. Это тем более знаменательно, что «ноги» большинства проектов по интеграции «растут» из желания сэкономить. На самом же деле экономия получается весьма сомнительная - интеграционные проекты часто выливаются в суммы даже бульшие, чем замена разрозненных программ на одну, но покрывающую все необходимые задачи. Поэтому большинство поставщиков систем управления предприятиями озабочены созданием готового комплексного решения по автоматизации строительных компаний.

Хотя потребность в комплексной автоматизации строительных компаний осознана разработчиками -систем сравнительно недавно, уже сейчас на рынке представлены интегрированные решения от нескольких производителей. Рассмотрим эти решения подробнее.

Система автоматизации	Бюджетирование	Управление затратами	Управление договорами	Управление проектами	Составление смет	Управление снабжением	Бизнес-планирование	Управление кредитами	Бухгалтерский учёт	Сроки внедрения	Цена на одно рабочее место, у.е.
Галактика ERP, модуль "Управление строительством"	В самом модуле - нет, в системе - да	да	да	Интеграция с Primavera и MS Project	Интеграция со сметными программами (АРПС-формат)	да	да	да	да	от 3-6 мес.до 2-3 лет
	да	да	да	да	да	да	да	да	да	от 1 мес.
Oracle JD Edwards EnterpriseOne «Управление проектами»	Проектные бюджеты и общехозяйственные бюджеты - да.	да	да	Да. + Интеграция с Oracle Primavera и/или MS Project	Интеграция со сметными программами	да	да	да	да	6-10 мес.	1000 - 2300
MAG Builder для Microsoft Dynamics AX	да	да	да	Интеграция с MS Project	да (без сметно-нормативных баз)	да	Интеграция c Plan Designer, Comshare,Geac Performance Management	да	да	3-6 мес.	5000
Ланит-строительство	да	да	да	да	Интеграция с WinSmeta, Smeta . ru	да	да	да	да	от 3-х мес. до 1,5 лет	2500
SAP for Engineering, Construction and Operations	да	да	да	да	да	да	нет	да	да	6-9 мес.	5000
Строительные решения на платформе системы "Алеф"	да	да	да	да + интеграция с Primavera	да	да	да	нет	да	6-9 мес.	2000
Программный комплекс "Гектор-строитель"	нет	нет	нет	да + интеграция с Primavera и Spider	да + возможность интеграции с другими сметными программами	нет	нет	нет	Интеграция с программами бухучета	Поставка + обучение до 2-х недель	250 - 600

Денис Бадиков, Максим Кантарович/"BYTE/Россия", май 2009

Бурное развитие строительной индустрии и высокие нормы доходности позволяли не обращать внимания на потери в различных стадиях проекта, так как рынок при его росте прощал все ошибки в сфере управления и финансирования.

Но сегодня времена легких денег и высокодоходных проектов прошли, и собственники все пристальнее смотрят на процессы проектного управления. В связи с этим под особое внимание попадают системы управления проектами и управленческого учета. Кроме того, из мелких компаний, ведущих один-два проекта, многие выросли в лидеров отрасли и справляться с возросшим потоком информации и тем более контролировать ход и качество реализации проектов оказались не в состоянии. Мы опускаем такие вопросы, как изношенность основных фондов, серьезный уровень непрофессионализма на рынке на всех стадиях управления, юридические и внутрикорпоративные сложности (хотя понятно, что всё это в итоге является основным препятствием во внедрении систем управления).

Система управления - это прежде всего хорошо настроенный инструмент для бизнеса. Но важна не только «скрипка Страдивари», крайне необходим и мастер, который возьмёт инструмент и сыграет на нем. Таким образом, мы поговорим об искусстве - искусстве создания систем управления бизнесом и искусстве их применения в строительной индустрии, хотя данные правила относятся к любой отрасли после их соответствующей корректировки. Ведь трудно придумать что-то новое в проектном управлении или российском бухгалтерском учете, в бюджетировании и управленческом учете. Различия - в деталях, которые и формируют специфику каждой отрасли и каждого предприятия. Рассмотрев роль информационных систем на разных этапах строительного процесса, перейдем к конкретному опыту девелоперской компании «Система-Галс», представляющей бизнес-направление «Строительство и недвижимость» АФК «Система».

Информационные системы на разных этапах строительства

Структура организационного построения строительного процесса позволяет всех участников этого рынка разделить на несколько крупных классов согласно их специализации. Причем крупные строительные концерны, как правило, охватывают сразу несколько видов деятельности. Нас подобное деление будет в первую очередь интересовать с точки зрения потребностей в информационных системах различных организационных единиц, участвующих в строительном процессе. В этой статье мы остановимся на следующем наборе классов: инвестор/управляющая компания, заказчик, подрядчик, эксплуатирующая компания, проектировщик. Теоретически в отдельный класс можно выделить риэлторов, но для стоящей перед нами цели - рассказать об информационных системах в строительстве и их взаимодействии - в этом нет необходимости.

Инвестор/управляющая компания

Специфика деятельности инвестора/управляющей компании заключается в развитии проекта как бизнес-идеи. Основным показателем, который отслеживают такие структуры, является эффективность проекта как бизнеса. Поэтому инвестору прежде всего необходимы системы, позволяющие эффективно вкладывать деньги, контролировать и возвращать свои инвестиции. Это относится к процессам бюджетирования и управленческого учета на верхнем уровне, казначейским операциям, договорной работе, финансовому моделированию как компании в целом, так и отдельных ее проектов. Управление проектом для инвестора/управляющей компании интересно в смысле портфельного управления или управления ключевыми событиями проекта при условии, что заказчики/подрядчики работают с инвестором в поле одной идеологии, иначе возникают сложности в интерпретации первичных данных из-за разницы в их детализации и агрегации.

Заказчик

Заказчик по сути своей деятельности управляет движением проекта на основной производственной стадии - предпроект, проект, строительно-монтажные работы. Именно от заказчика зависит коммерческий образ проекта, его технико-экономические показатели и движение. В силу этого особое внимание уделяется управлению проектами, детальному отслеживанию их технико-экономических показателей, сроков и бюджетов, что накладывает соответствующие требования на детализацию данных в системах. При тех же основных бизнес-процессах, требующих автоматизации, глубина детализации может и должна на порядки превосходить детализацию инвестора. И совершенно естественно, что система отчетности заказчика является более сложной и более многоуровневой, чем отчетность инвестора.

Подрядчик

Основные процессы подрядчика - это реализация делегированного объема работ в сроки и бюджеты, установленные заказчиком. По сути он работает по установленному заказчиком лимиту стоимости. Таким образом проектное управление выходит на первое место, бюджетирование и управленческий учетведутся строго в рамках учета проектного. Графики мероприятий, бюджеты проектов и фактическое их исполнение, оперативное планирование и казначейские операции - всё это может проводиться в рамках системы управления проектами. Заказчику передается отчетность в установленном виде с требуемым уровнем детализации.

Эксплуатирующая компания

В рамках своей деятельности эксплуатирующая компания прежде всего нуждается в хорошо поставленном управленческом учете. Какие-либо дополнительные бизнес-процессы отсутствуют (из рассмотрения исключена промышленная автоматизация, так как она считается частью подсистемы бухгалтерского и управленческого учета, например, в области учета расходования газа, воды, света и т. п.).

Проектировщик

Бизнес проектировщика основан на предоставлении услуг по проектированию и разработке документации и кроме документооборота специализированных систем, таких как AutoCad или ArchiCad, и бухгалтерской программы других систем не требует. Более того, данный элемент процесса весьма специфичен и обособлен от остальных и может работать в рамках единой системы только в области документооборота.

Взаимодействие участников строительного рынка посредством информационных систем

Модель взаимодействия предприятий представлена на рис. 1.

Нормативные и бюджетные, базовые технико-экономические показатели спускаются от инвестора/управляющей компании к заказчику, который после уточнения и утверждения спускает их в виде задания подрядчикам. В обратном порядке как элемент системы контроллинга от подрядчика до инвестора поднимается система отчетности с полной расшифровкой понесенных затрат и причин отклонения от первоначальных показателей. В зависимости от того, аффилирован подрядчик заказчику либо инвестору или нет, различается и модель информационного взаимодействия: это может быть работа в единой системе с глубокой детализацией информации, а может быть случай, когда генподрядные организации только подают сведения о закрытии работ в согласованном формате на регулярной основе.

Стоит отметить, что в силу большого количества проектов и разной их географии необходима единая служба заказчика для координации территориальных заказчиков на местах. Это позволит установить централизованный контроль за портфелем проектов управляющей компании или инвестора. Основная функция данного подразделения - координационно-аналитическая. В задачи, которое оно решает, входит распределение проектов между территориальными заказчиками, формирование производственной программы и контроль её исполнения, помощь в решении проблемных ситуаций. Соответственно и на информационную систему возлагается определенный круг задач по связи портфельного управления проектами с управлением реализацией конкретного проекта. Но необходимо не только реализовать механизм сбора информации, самое сложное и важное - запустить управленческий процесс. В данном случае нужно добиться, чтобы все территориальные службы заказчиков вели проектный учет в соответствии с утвержденными форматами и регламентами. Более того, формат и регламент представления ежемесячной отчетности должен строго исполняться, так как он содержит основные контролируемые параметры проекта: выполнение, финансирование, условия договоров. Но эти параметры особо актуальны на стадии строительно-монтажных работ, на этапах же предпроектных проработок и исполнения проекта необходимо еще и отслеживать главные ключевые события на уровне единой службы заказчика, а также ключевые события на уровне территориальной службы, необходимые для реализации главных.

Основной механизм контроля за процессом - отчетность, которая имеет разные уровни детализации в зависимости от специфики предприятия. Взаимоотношения заказчика и подрядчика строятся на базе ежемесячной отчетности по выполнению и оплате, а также на основании контроля за ключевыми событиями и документацией.

Организация процесса девелопмента в ОАО «Система-Галс»

ОАО «Система-Галс» в своей работе покрывает практически все этапы строительного процесса. В этой части мы расскажем, какие информационные системы обеспечивают деятельность компании и как они взаимодействуют между собой. Изначально в «Системе-Галс» планировалось внедрить Oracle E-Business Suite как единое решение по бизнес-направлению «Строительство и недвижимость». Но проанализировав всю специфику деятельности компании, рассмотрев внедренные в России и в мире системы управления для строительного комплекса и оценив бюджеты и поставленные сроки, мы решили двигаться в трех направлениях: единая система документооборота, единая система проектного управления и единая система финансового управления. Все три системы формируют информационное решение с общими ключевыми справочниками, потоком информации и пользователями.

Внедрение началось с системы документооборота. Нас интересовали следующие блоки: контроль поручений, канцелярия, архив документов, бизнес-процессы. После подробного анализа представленных на рынке продуктов и проведенного тендера была выбрана система Directum.

В результате уже через два месяца заработала канцелярия, через три - контроль поручений и некоторые бизнес-процессы, а архив документов можно было создавать практически сразу. Таким образом, менее чем за полгода в системе уже работало свыше ста пользователей и более тридцати компаний.

Основная проблема, с которой пришлось столкнуться, была связана с человеческим фактором: во-первых, привычки и нежелание их менять, а во-вторых, боязнь находиться под постоянным контролем. Именно эти две причины до сих пор тормозят эксплуатацию системы документооборота.

Другие две системы четко делятся на два блока - проектный и финансовый учет. Проектный учет касается основной деятельности компании - девелопмента. ОАО «Система-Галс» реализует большое количество проектов, управляет ими, и это должно иметь прозрачную, понятную и современную основу. В качестве такой основы была выбрана система, по сути являющаяся промышленным стандартом в мировой практике управления проектами по календарному планированию, - Primavera, расширенная модулем PMControlling по учету договоров, созданию первичной документации и бюджетированию, что позволило автоматизировать управление проектами. Изначально планировалось провести опытную эксплуатацию на четырех пилотных проектах с последующей передачей в промышленную эксплуатацию. Но после настройки системы под бизнес-процессы компании было решено запускать её не по пилотной схеме, а сразу в продуктивную эксплуатацию. Таким образом, уже через два месяца в системе велось более сотни проектов.

Отдельный вопрос касается первоначальных данных. Тут возможны два варианта: ввод остатков на определенный период с дальнейшим ежедневным вводом поступившей информации либо ввод всей информации за период жизни проекта. Практически все проекты были занесены в систему по второму сценарию, с выверкой всей информации, - это значительно повысило сложность и сроки работ, но позволило получить объективные данные о состоянии проектов.

В этом процессе важную роль играет обучение сотрудников всех проектных компаний принципам проектного управления. Правила составления графиков и бюджетов, ежемесячная отчетность - всё это требовало доведения, обучения и внедрения в ежедневную деятельность компании.

Кроме того, при внедрении системы большое значение придаётся методологии, которая развивается несколько опережающими темпами. Такая параллельная разработка позволяет реализовывать необходимый функционал и проверять методологию сразу на практике, что существенно снижает время внедрения, но увеличивает риски.

Основа всех систем - это единые справочники. Прежде всего справочник проектных мероприятий, который в обязательном порядке должен содержать более тридцати работ по каждому проекту. Дальнейшая их детализация производится на усмотрение дирекций, но строго в единой структуре. Работы по инвестиционному проекту связаны со статьями бюджета, что позволяет повысить планирование до качественно нового уровня. Практически мы реализуем правильную схему работы: план мероприятий → бюджет выполнения → бюджет финансирования. Именно такая последовательность при изначально верной первичной информации гарантирует правильное планирование с достаточной степенью точности.

При выборе финансовой системы мы исходили из того, что нам необходим достижимый результат за короткое время и разумные деньги. Ситуация на сегодняшний день такова, что практически все крупные системы предлагают одинаковые возможности. Но часто оказывается, что хотя и декларируется наличие инструмента, к примеру, по бюджетированию, это совсем не означает, что вы его получите через месяц. То есть от вас потребуется кропотливая и сложная работа по настройке бюджетной модели, по ее отработке и доведению до промышленного использования. Таким образом, главное в системе - не только возможность что-то реализовать и присутствие базового функционала (как правило, его надо перерабатывать под нужды компании), но и скорость, сложность и стоимость адаптации под бизнес-модели.

Есть прекрасный пример на эту тему, который демонстрировался на системе Microsoft Dynamix AX (Axapta) по сборке велосипеда. Чем не промышленное производство? Однако действительность такова, что данный простой пример очень далеко отстоит от реальной системы, и потребуется много человеко-дней для превращения её в истинный промышленный вид.

Таким образом, проанализировав мировые и российские системы, мы склонились к платформе «1С:Предприятие». Ко всему прочему компания «1С» декларирует поддержку методологии ERP, что в принципе нас устраивало. Перечислим основные блоки, которые подверглись автоматизации:

бухгалтерский и налоговый учет;
учет и отчетность по международным стандартам;
бюджетное планирование;
управленческий учет и отчетность;
казначейство и платежная дисциплина;
учет продаж, аренды, эксплуатации недвижимости;
расчет зарплаты и управление персоналом ;
учет активов и структуры юридических лиц холдинга;
интеграция со смежными системами.

Границы внедрения распространялись не только на «Систему-Галс», но и на все проектные и операционные компании. Одновременно с этим внутренняя команда внедрения совместно с комплексами прорабатывала методологические аспекты, что позволило значительно сократить сроки проекта. Основная стержневая идея состояла в том, что все системы, включая и систему управления проектами, должны основываться на едином плане счетов. Исходя из этой идеи в основу был положен план счетов МСФО, расширенный соответствующими управленческими разрезами.

Таким образом, мы получили интегрированную систему (рис. 2), состоящую из специализированных подсистем, которые полностью удовлетворяют конечных заказчиков.

И как финальный аккорд в компании был создан внутренний информационный портал.

Как мы уже отмечали выше, самой большой проблемой при внедрении является нежелание людей переходить на новую систему, поскольку для этого нужно перестраиваться, а люди в большинстве своем - консерваторы. Но все зависит от руководства. Если топ-менеджмент одобряет идею и участвует в политических вопросах проекта, то переход на новую систему должен пройти гладко. Кроме того, внутри компании надо найти менеджера, обладающего большими правами по регулированию процесса. Такой человек не должен быть простым специалистом - это менеджер не ниже заместителя финансового директора или, например, директора по автоматизации. И при этом у него не должно быть никаких других оперативных функций, кроме внедрения. Отдельно вопрос о внедрении требуется решить с главным бухгалтером, так как от него зависит итоговый переход на новую систему. Главный бухгалтер - это либо основной двигатель внедрения, либо основной его тормоз. Еще одну трудность при внедрении составляет интеграция различных систем. Эта работа влечет за собой синхронизацию огромного количества данных (как правило, справочников) между системами, что сопряжено с ошибками, за которыми приходится следить ежедневно. Как правило, интеграция требуется, если на момент внедрения большой системы уже есть хорошо отлаженная система меньшего масштаба, которую лучше оставить. Например, если при внедрении информационного комплекса уже есть работающий блок производственного учета (биллинговая система у сотового оператора, система управления проектами у девелопера или складской учет у логистической компании), то в этом случае нужно, во-первых, не разрушить его, а во-вторых, очень внимательно найти правильный ключ (код) к синхронизации и экспорту-импорту данных между системами.

Текущие ИТ-тенденции в стройиндустрии

В сегодняшнем строительном комплексе наметилась четкая тенденция к использованию информационных систем в своей деятельности. Изначально строительные компании не интересовались информационными системами в силу собственных высоких доходов и неразвитости систем управления. Но с развитием отрасли, усложнением схем финансирования, выходом на международные рынки, изменением организационных структур и ростом бизнеса появилась потребность в таких решениях (в методологии и инструментарии). В результате многие компании вступили на путь автоматизации. Но, как это обычно бывает, не проводился детальный анализ потребности, а продукты рассматривались на предмет содержания формальных блоков. Более того, в области девелопмента и строительства системы управления проектами начали развиваться только в нефтяных компаниях с западным капиталом, что же касается гражданского и инфраструктурного строительства, то здесь развитие методологий проектного управления и внедрения систем началось лишь в 2007-2008 годах. Финансовые системы, включая управленческий и бухгалтерский учет, изначально строились на различных платформах - на типизированных промышленных решениях и собственных разработках. Но в последнее время акцент стал смещаться в сторону ERP-систем как российского, так и западного происхождения. Основных причин тут две: построение вертикально интегрированных холдингов с участием производственных предприятий и структуризация схемы управления компаниями, ставящая перед ИT-системами самый широкий круг задач, решение которых кустарными методами в таблицах Microsoft Excel уже невозможно. Это бюджетирование и управленческий учет, оперативное планирование и казначейство, международная отчетность, бухгалтерский и налоговый учет, объединенные едиными справочниками и построенные на едином плане или связанной группе счетов. Таким образом, мы получаем сложную задачу, которая требует прежде всего методологического решения всех перечисленных вопросов. При этом концепцию построения всей системы должны понимать не только специалисты группы внедрения, но и управленцы производственных и поддерживающих подразделений.

На данном поле конкурируют всего четыре компании: SAP, Oracle, «1С» и Microsoft. Выбор между ними является прерогативой предприятия, и советовать тут что-либо сложно, тем более что вопрос этот часто бывает весьма политизирован. Стоит отметить только, что в последнее время все системы сильно продвинулись в направлении строительной специфики и управления проектами как на российском, так и на международном рынке. Но они предназначены для финансового сектора, в секторе же производственном всё зависит от компании и ее бизнес-процессов. Крупному заказчику, в портфеле которого находится более двух тысяч проектов в активной фазе, подойдет хорошая система управленческого учета и бюджетирования, построенная на любой платформе. В то же время для средней компании, имеющей от ста до тысячи проектов, также необходим индустриальный подход к проектному управлению, но в данном случае рассматривается более подробная детализация событий, бюджетных статей и пр. В небольших фирмах, у которых порядка пятидесяти проектов, применяется стандартный проектный подход и соответствующая методология. Следовательно, мы имеем три уровня информационных систем: промышленные, комбинированные, проектные. Инструмент реализации информационной системы на каждом уровне может быть единым (например, Primavera плюс PMControlling плюс «1C:Предприятие» или собственная разработка плюс Microsoft Dynamix AX), но могут применяться и локальные инструменты вроде Microsoft Project, которые не требуют трудоемкого внедрения.

В ближайшей перспективе в строительной отрасли, по-видимому, будут преобладать внедрения специализированных решений и модулей по проектному учету с целью совершенствования систем управления. Компании нацелены прежде всего на эффективное и профессиональное управление проектами с расчётом на растущий бизнес, а это требует соответствующего методологического и программного инструмента.

Что касается финансовых систем, то здесь будут преобладать тенденции к развитию систем, которые позволяют за приемлемые бюджетные средства и сроки выстроить полнофункциональное решение.

Бурное развитие строительной индустрии и высокие нормы доходности позволяли не обращать внимания на потери в различных стадиях проекта, так как рынок при его росте прощал все ошибки в сфере управления и финансирования.

Система управления — это прежде всего хорошо настроенный инструмент для бизнеса. Но важна не только «скрипка Страдивари», крайне необходим и мастер, который возьмёт инструмент и сыграет на нем. Таким образом, мы поговорим об искусстве — искусстве создания систем управления бизнесом и искусстве их применения в строительной индустрии, хотя данные правила относятся к любой отрасли после их соответствующей корректировки. Ведь трудно придумать что-то новое в проектном управлении или российском бухгалтерском учете, в бюджетировании и управленческом учете. Различия — в деталях, которые и формируют специфику каждой отрасли и каждого предприятия. Рассмотрев роль информационных систем на разных этапах строительного процесса, перейдем к конкретному опыту девелоперской компании «Система-Галс», представляющей бизнес-направление «Строительство и недвижимость» АФК «Система».

Информационные системы на разных этапах строительства

Структура организационного построения строительного процесса позволяет всех участников этого рынка разделить на несколько крупных классов согласно их специализации. Причем крупные строительные концерны, как правило, охватывают сразу несколько видов деятельности. Нас подобное деление будет в первую очередь интересовать с точки зрения потребностей в информационных системах различных организационных единиц, участвующих в строительном процессе. В этой статье мы остановимся на следующем наборе классов: инвестор/управляющая компания, заказчик, подрядчик, эксплуатирующая компания, проектировщик. Теоретически в отдельный класс можно выделить риэлторов, но для стоящей перед нами цели — рассказать об информационных системах в строительстве и их взаимодействии — в этом нет необхо-димости.

Инвестор/управляющая компания

Заказчик

Заказчик по сути своей деятельности управляет движением проекта на основной производственной стадии — предпроект, проект, строительно-монтажные работы. Именно от заказчика зависит коммерческий образ проекта, его технико-экономические показатели и движение. В силу этого особое внимание уделяется управлению проектами, детальному отслеживанию их технико-экономических показателей, сроков и бюджетов, что накладывает соответствующие требования на детализацию данных в системах. При тех же основных бизнес-процессах, требующих автоматизации, глубина детализации может и должна на порядки превосходить детализацию инвестора. И совершенно естественно, что система отчетности заказчика является более сложной и более многоуровневой, чем отчетность инвестора.

Подрядчик

Основные процессы подрядчика — это реализация делегированного объема работ в сроки и бюджеты, установленные заказчиком. По сути он работает по установленному заказчиком лимиту стоимости. Таким образом проектное управление выходит на первое место, бюджетирование и управленческий учет ведутся строго в рамках учета проектного. Графики мероприятий, бюджеты проектов и фактическое их исполнение, оперативное планирование и казначейские операции — всё это может проводиться в рамках системы управления проектами. Заказчику передается отчетность в установленном виде с требуемым уровнем детализации.

Эксплуатирующая компания

Проектировщик

Взаимодействие участников строительного рынка посредством информационных систем

Модель взаимодействия предприятий представлена на рис. 1. Нормативные и бюджетные, базовые технико-экономические показатели спускаются от инвестора/управляющей компании к заказчику, который после уточнения и утверждения спускает их в виде задания подрядчикам. В обратном порядке как элемент системы контроллинга от подрядчика до инвестора поднимается система отчетности с полной расшифровкой понесенных затрат и причин отклонения от первоначальных показателей. В зависимости от того, аффилирован подрядчик заказчику либо инвестору или нет, различается и модель информационного взаимодействия: это может быть работа в единой системе с глубокой детализацией информации, а может быть случай, когда генподрядные организации только подают сведения о закрытии работ в согласованном формате на регулярной основе.

Стоит отметить, что в силу большого количества проектов и разной их географии необходима единая служба заказчика для координации территориальных заказчиков на местах. Это позволит установить централизованный контроль за портфелем проектов управляющей компании или инвестора. Основная функция данного подразделения — координационно-аналитическая. В задачи, которое оно решает, входит распределение проектов между территориальными заказчиками, формирование производственной программы и контроль её исполнения, помощь в решении проблемных ситуаций. Соответственно и на информационную систему возлагается определенный круг задач по связи портфельного управления проектами с управлением реализацией конкретного проекта. Но необходимо не только реализовать механизм сбора информации, самое сложное и важное — запустить управленческий процесс. В данном случае нужно добиться, чтобы все территориальные службы заказчиков вели проектный учет в соответствии с утвержденными форматами и регламентами. Более того, формат и регламент представления ежемесячной отчетности должен строго исполняться, так как он содержит основные контролируемые параметры проекта: выполнение, финансирование, условия договоров. Но эти параметры особо актуальны на стадии строительно-монтажных работ, на этапах же предпроектных проработок и исполнения проекта необходимо еще и отслеживать главные ключевые события на уровне единой службы заказчика, а также ключевые события на уровне территориальной службы, необходимые для реализации главных.

Основной механизм контроля за процессом — отчетность, которая имеет разные уровни детализации в зависимости от специфики предприятия. Взаимоотношения заказчика и подрядчика строятся на базе ежемесячной отчетности по выполнению и оплате, а также на основании контроля за ключевыми событиями и документацией.

Организация процесса девелопмента в ОАО «Система-Галс»

В результате уже через два месяца заработала канцелярия, через три — контроль поручений и некоторые бизнес-процессы, а архив документов можно было создавать практически сразу. Таким образом, менее чем за полгода в системе уже работало свыше ста пользователей и более тридцати компаний.

Другие две системы четко делятся на два блока — проектный и финансовый учет. Проектный учет касается основной деятельности компании — девелопмента. ОАО «Система-Галс» реализует большое количество проектов, управляет ими, и это должно иметь прозрачную, понятную и современную основу. В качестве такой основы была выбрана система, по сути являющаяся промышленным стандартом в мировой практике управления проектами по календарному планированию, — Primavera, расширенная модулем PMControlling по учету договоров, созданию первичной документации и бюджетированию, что позволило автоматизировать управление проектами. Изначально планировалось провести опытную эксплуатацию на четырех пилотных проектах с последующей передачей в промышленную эксплуатацию. Но после настройки системы под бизнес-процессы компании было решено запускать её не по пилотной схеме, а сразу в продуктивную эксплуатацию. Таким образом, уже через два месяца в системе велось более сотни проектов.

Отдельный вопрос касается первоначальных данных. Тут возможны два варианта: ввод остатков на определенный период с дальнейшим ежедневным вводом поступившей информации либо ввод всей информации за период жизни проекта. Практически все проекты были занесены в систему по второму сценарию, с выверкой всей информации, — это значительно повысило сложность и сроки работ, но позволило получить объективные данные о состоянии проектов.

В этом процессе важную роль играет обучение сотрудников всех проектных компаний принципам проектного управления. Правила составления графиков и бюджетов, ежемесячная отчетность — всё это требовало доведения, обучения и внедрения в ежедневную деятельность компании.

Основа всех систем — это единые справочники. Прежде всего справочник проектных мероприятий, который в обязательном порядке должен содержать более тридцати работ по каждому проекту. Дальнейшая их детализация производится на усмотрение дирекций, но строго в единой структуре. Работы по инвестиционному проекту связаны со статьями бюджета, что позволяет повысить планирование до качественно нового уровня. Практически мы реализуем правильную схему работы: план мероприятий → бюджет выполнения → бюджет финансирования. Именно такая последовательность при изначально верной первичной информации гарантирует правильное планирование с достаточной степенью точности.

При выборе финансовой системы мы исходили из того, что нам необходим достижимый результат за короткое время и разумные деньги. Ситуация на сегодняшний день такова, что практически все крупные системы предлагают одинаковые возможности. Но часто оказывается, что хотя и декларируется наличие инструмента, к примеру, по бюджетированию, это совсем не означает, что вы его получите через месяц. То есть от вас потребуется кропотливая и сложная работа по настройке бюджетной модели, по ее отработке и доведению до промышленного использования. Таким образом, главное в системе — не только возможность что-то реализовать и присутствие базового функционала (как правило, его надо перерабатывать под нужды компании), но и скорость, сложность и стоимость адаптации под бизнес-модели.

бухгалтерский и налоговый учет;
учет и отчетность по международным стандартам;
бюджетное планирование;
управленческий учет и отчетность;
казначейство и платежная дисциплина;
учет продаж, аренды, эксплуатации недвижимости;
расчет зарплаты и управление персоналом;
учет активов и структуры юридических лиц холдинга;
интеграция со смежными системами.

Границы внедрения распространялись не только на «Систему-Галс», но и на все проектные и операционные компании. Одновременно с этим внутренняя команда внедрения совмест-но с комплексами прорабатывала методологические аспекты, что позволило значительно сократить сроки проекта. Основная стержневая идея состояла в том, что все системы, включая и систему управления проектами, должны основываться на едином плане счетов. Исходя из этой идеи в основу был положен план счетов МСФО, расширенный соответствующими управленческими разрезами.

И как финальный аккорд в компании был создан внутренний информационный портал.

Как мы уже отмечали выше, самой большой проблемой при внедрении является нежелание людей переходить на новую систему, поскольку для этого нужно перестраиваться, а люди в большинстве своем — консерваторы. Но все зависит от руководства. Если топ-менеджмент одобряет идею и участвует в политических вопросах проекта, то переход на новую систему должен пройти гладко. Кроме того, внутри компании надо найти менеджера, обладающего большими правами по регулированию процесса. Такой человек не должен быть простым специалистом — это менеджер не ниже заместителя финансового директора или, например, директора по автоматизации. И при этом у него не должно быть никаких других оперативных функций, кроме внедрения. Отдельно вопрос о внедрении требуется решить с главным бухгалтером, так как от него зависит итоговый переход на новую систему. Главный бухгалтер — это либо основной двигатель внедрения, либо основной его тормоз. Еще одну трудность при внедрении составляет интеграция различных систем. Эта работа влечет за собой синхронизацию огромного количества данных (как правило, справочников) между системами, что сопряжено с ошибками, за которыми приходится следить ежедневно. Как правило, интеграция требуется, если на момент внедрения большой системы уже есть хорошо отлаженная система меньшего масштаба, которую лучше оставить. Например, если при внедрении информационного комплекса уже есть работающий блок производственного учета (биллинговая система у сотового оператора, система управления проектами у девелопера или складской учет у логистической компании), то в этом случае нужно, во-первых, не разрушить его, а во-вторых, очень внимательно найти правильный ключ (код) к синхронизации и экспорту-импорту данных между системами.

Текущие ИТ-тенденции в стройиндустрии

В сегодняшнем строительном комплексе наметилась четкая тенденция к использованию информационных систем в своей деятельности. Изначально строительные компании не интересовались информационными системами в силу собственных высоких доходов и неразвитости систем управления. Но с развитием отрасли, усложнением схем финансирования, выходом на международные рынки, изменением организационных структур и ростом бизнеса появилась потребность в таких решениях (в методологии и инструментарии). В результате многие компании вступили на путь автоматизации. Но, как это обычно бывает, не проводился детальный анализ потребности, а продукты рассматривались на предмет содержания формальных блоков. Более того, в области девелопмента и строительства системы управления проектами начали развиваться только в нефтяных компаниях с западным капиталом, что же касается гражданского и инфраструктурного строительства, то здесь развитие методологий проектного управления и внедрения систем началось лишь в 2007—2008 годах. Финансовые системы, включая управленческий и бухгалтерский учет, изначально строились на различных платформах — на типизированных промышленных решениях и собственных разработках. Но в последнее время акцент стал смещаться в сторону ERP-систем как российского, так и западного происхождения. Основных причин тут две: построение вертикально интегрированных холдингов с участием производственных предприятий и структуризация схемы управления компаниями, ставящая перед ИT-системами самый широкий круг задач, решение которых кустарными методами в таблицах Microsoft Excel уже невозможно. Это бюджетирование и управленческий учет, оперативное планирование и казначейство, международная отчетность, бухгалтерский и налоговый учет, объединенные едиными справочниками и построенные на едином плане или связанной группе счетов. Таким образом, мы получаем сложную задачу, которая требует прежде всего методологического решения всех перечисленных вопросов. При этом концепцию построения всей системы должны понимать не только специалисты группы внедрения, но и управленцы производственных и поддерживающих подразделений.

Любой владелец компании задумывается над тем, максимально ли эффективно работает его предприятие. Однозначный ответ на этот вопрос можно дать, проанализировав множество показателей. Получать эти данные вручную затруднительно и слишком дорого. Современная информационная система в состоянии за несколько минут сформировать любой показатель по заранее определенному алгоритму расчета.

Именно эффективность технологий и подталкивает руководителей принять решение о . Но перед тем как закупать лицензии и нанимать известную компанию-интегратора для внедрения, необходимо получить основные понятия об этом процессе, чтобы контролировать ход внедрения на собственном предприятии.

С чего начинать внедрение информационной системы?

После сформировавшейся мысли о том, что компании необходимо внедрение информационной системы управления предприятием, нужно определиться, кто этим будет заниматься. Существует несколько подходов к запуску проектов такого рода на предприятии:

Заключение контракта с крупной компанией, внедряющей ИС. К преимуществам можно отнести опыт компании-аутсорсера и отдельных ее специалистов, а также наличие собственных проектных наработок. К недостаткам относят стоимость работ, возможную текучку кадров и возможность того, что за громким именем могут стоять не самые лучшие специалисты;
Приглашение небольшой, региональной IT-компании. Однозначным плюсом является высокая вероятность того, что внедрение автоматизированной информационной системы станет приоритетным проектом для нее. Если проект предстоит крупный, а значит долгий, стоит опасаться внезапных смен руководства, специалистов и приоритетов небольших фирм-внедренцев;
Внедрение силами собственного IT-отдела. В этом варианте привлекает отсутствие дополнительных трат, постоянная связь со специалистами и возможность лично управлять проектом. Однако тут кроется и большая опасность - специалисты IT-отдела, зачастую зависящие от пользователей и руководства, полностью ориентируются их решения, в том числе не всегда правильные;
Приглашение эксперта. Отличный способ сэкономить и получить специалиста в нужной области. К недостаткам можно отнести необходимость высокой организованности всех сотрудников компании, зависимость успеха от одного человека и формальную ответственность за проект.

Практика показывает, что управление внедрением информационных систем лучше доверить опытным специалистам. Именно поэтому, какой бы вариант команды внедрения вы не выбрали, обязательно проверяйте опыт - и не только количественный, но и качественный. Проверяйте отзывы о работе IT-компаний и экспертов, следите за квалификацией собственных специалистов.

Такой важный момент, как стратегический план внедрения и выбор типа взаимоотношений с внедренцами информационной системы, важен, но не является единственным критерием. Эффективность внедрения информационной системы на предприятии зависит от нескольких факторов и готовности персонала учитывать их в работе. Специалисты выделяют несколько основных правил, игнорирование которых с большой вероятностью приведет к печальным последствиям:

Осознание необходимости внедрять современные технологические инструменты и готовность к внедрению всех сотрудников;
Изучение основ построения системы;
Грамотный выбор подходящей системообразующей программы и команды, отвечающей за ее внедрение;
Выделение квалифицированных кадров для контроля проекта со стороны заказчика;
Последовательная и четкая организация проекта;
Желание меняться к лучшему.

Сложно определить какие-либо временные рамки запуска корпоративной информационной системы. Многое будет зависеть от того, существовала ли раньше разработка информационных систем предприятия или придется начинать с нуля. Следует приготовиться к тому, что внедрение займет достаточно много времени и существенно изменит некоторые бизнес-процессы в компании. Технология внедрения информационных систем может существенно отличаться у разных специалистов, но определенные этапы выделяются практически в каждом успешном проекте.

Успешные внедрения информационных систем включают в себя достаточно много важных и полезных для предприятия этапов. Помимо непосредственно начала работы в ИС, они помогают компании упорядочить ключевые бизнес-процессы и выявить проблемные места. Чем крупнее компания, тем больше принято сотрудников, чьи функции и квалификация вызывают вопросы. Грамотное внедрение информационной системы выявит их.

Если компания хочет не просто «для галочки» внедрить ИС, а действительно эффективно пользоваться всеми ее возможностями, предстоят следующие этапы:

В первую очередь необходимо определить цель внедрения. Многие руководители высшего звена поверхностно относятся к этому этапу, но на самом деле он задает направление всему внедрению ИС;
Обследование бизнес-процессов компании. В этот этап входят интервью с менеджментом, рядовыми сотрудниками, составление схем по каждому процессу. На выходе получается уточнение целей внедрения и возможность предварительно оценить объем работ и стоимость;
Составление проекта, технического задания и регламента. В этих документах должны быть описаны все бизнес-процессы, участвующие во внедрении ИС. Старайтесь составлять проект внедрения максимально подробно, с указанием необходимых данных, их структуры, алгоритмов действий, рабочих мест;
Подготовка специалистов. Сотрудники компании при начале внедрения должны знать, что от них требуется, чтобы не задерживать выполнение работы. Также администраторы и разработчики компании должны начать разбираться в информационной системе. То есть сотрудники расширяют свои знания на благо компании;
Настройка информационной системы в соответствии со спецификой предприятия. В этот этап включается:
- Разграничение прав на функционал системы для сотрудников;
- Начальное заполнение данных;
- Настройка алгоритмов расчетов, создание необходимых отчетов.
Тестирование информационной системы. На этом этапе могут обнаружиться проблемы внедрения в разрезе алгоритмов или необходимость в новых отчетах;
Опытная эксплуатация с реальными данными. Чаще всего на этом этапе многие сотрудники компании выполняют больше работы. Им приходится не только работать, как раньше, но и отражать свои действия в информационной системе. Требуется максимальная дисциплина и сосредоточение усилий всех участников внедрения. Конечным результатом должно стать совпадение данных информационной системы с реальным положением дел;
Промышленная эксплуатация. На этом этапе осуществляется переход сотрудников на полноценную работу в информационной системе. Должна быть организована техническая поддержка пользователей;
Завершение проекта. Основным результатом этапа являются подписанные должностные инструкции, разграничение обязанностей подразделений и их взаимодействия. Корпоративная информационная система запущена на предприятии.

Только согласованные усилия сотрудников компании на всех уровнях гарантируют продолжительную успешную работу информационной системы на предприятии.